Рэм Чаран индийско-американский бизнес-консультант. Консультировал крупнейшие американские компании, автор множества книг. В интервью Harvard Business Review Рэм Чаран рассказывает о проблемах принятия решений руководителями. Выделю только моменты, связанные с рефлексией (узнать что такое рефлексия).

Понятно, что при принятии решений приходится  иметь дело с неожиданностями. Но не нужно ли также уметь предвидеть будущее?
Да. Нужно, я  это называю остротой восприятия, то есть способность чувствовать, что придет, когда туман рассеется. Тед Тернер увидел возможность 24-часовых новостей. Все возможности уже были для этого, но никто не связал их между собой, пока он не создал CNN. Лучшие руководители, как Тернер, заядло настроены на внешнюю среду и обладают шестым чувством, которое обнаруживает сигналы раннего предупреждения и возможности.
Прекрасным примером этого является Иван Сейденберг, генеральный директор Verizon, инвестировавший в оптоволокно. Это было огромным риском в то время, но он был продиктован глубоким пониманием внешней среды и технологий. Сейденберг трезво оценил развитие рынка и конкурентов, и увидел, что Verizon не может передавать видео на своей сети и отстает от конкурентов. И он сделал большую ставку.
Острота восприятия, кстати, находится в дефиците. Я могу вспомнить о пяти крупных компаниях, которые ушли с рынка за последние пять лет, потому что генеральный директор не смог увидеть, как и с какой скоростью меняется игра. — Способность видеть изменение ситуации, которое автор называет остротой восприятия, связана с рефлексией. Совершая операцию осознания (рефлексию), руководитель понимает, что его взгляд на рынок субъективен и не свободен от стереотипов. Данное осознание позволяет посмотреть на ситуацию другими глазами и сформировать новую точку зрения, новое «системное представление».

Как  остроту восприятия можно улучшить?
Вы не можете сделать это, сидя в офисе и медитируя. Многие жалуются, что высший пост обрекает на одиночество, но хорошие руководители всегда встречаются с людьми, выискивая информацию.
Один знакомый генеральный директор собирает на полдня каждые восемь недель критически мыслящих людей, чтобы обсудить, что нового  происходит в мире. Они  смотрят не только через призму своей отрасли, потому что некоторые тренды, которые влияют на одну отрасль, позже затрагивают другие. Совещание носит неофициальный характер, и независимые специалисты часто его посещают. Это дает каждому шанс поговорить о признаках перемен и решить, какие из них имеют значение. Соответствует ли наша стратегия наступающим изменениям? Будет ли это шансом для нас, или мы  устареваем? Встреча не предполагает ни слайдов PowerPoint, ни количественного анализа. Речь идет о больших идеях.
Другой генеральный директор встречается четыре раза в год четырьмяя другими руководителями крупных, но не конкурирующих глобальных компаний различного профиля. Они исследуют мир с разных углов, ищут сформировавшиеся тренды,
и делятся своим идеи о том, как каждый из них будет развиваться. Когда этот генеральный директор возвращается в свою компанию, он «выбрасывает на подчиненных кучу гранат», чтобы встряхнуть мышление людей.

Развивается ли способность делать правильные выводы?
Да,  вы должны найти молодых  специалистов около тридцати, кто ищет противоречий, странностей, совпадений, и поворотов, которые могут думать  основываясь на противоречивой и ограниченной информации. Вы можете помочь руководителям развивать эти навыки отправляя их в Китай, Индию или куда-нибудь еще, где они должны научиться работать с иностранными правительствами. — О связи инноваций и мультикультурализма см. заметку.

Как на счет того, чтобы принимать решения вместе с вашей командой?
Если вы мудры и не изображаете, что знаете все, то у вас есть энергичный, искренний диалог с вашей командой, и вы слушаете. Не только слушаете, но и слышите, а это требует потенциальной готовностью принимать другие точки зрения, особенно противоположной вашей. Вы извлекаете внутренние чувства ваших сотрудников, побуждаете их проявить глубину и широту их мышления. Но это не демократия.- Для преодоления ограниченности своего понимания бизнеса, «системного представления» Рэм Чаран предлагает различные методы: как формирования особой команды, заточенной на изменения, так и поиск идей в других отраслях бизнеса. Важно не просто найти новые идеи, а именно сформировать новое «системное представление». Нет абсолютной гарантии, что эти рекомендации обязательно приведут к нужным решениям, но компании, осознавшие необходимость преодоления сложившихся стереотипов, чаще добиваются успеха.